Gennem deltagelse i Cesim Marketing Management Simulation blev jeg udsat for virkelighedstro forretningsudfordringer i en sikker og kontrolleret virtuel verden. Denne interaktive platform gav mig mulighed for at arbejde med strategiske beslutninger inden for markedsføring, herunder produktudvikling, prissætning, distribution og salgsfremme. Analyse af markedsdata, forbrugeradfærd og konkurrenters handlinger var essentielt for at træffe velinformerede beslutninger.

Min deltagelse styrkede mine analytiske og strategiske evner og udviklede mine samarbejds- og kommunikationsfærdigheder gennem teamwork og interaktion med holdkammerater. Denne erfaring har ikke kun forbedret min forståelse for markedsdynamik, men har også vist min evne til at anvende teoretisk viden i praksis og træffe informerede beslutninger i konkurrenceprægede miljøer.

Hvad betyder det for en arbejdsgiver?

For en potentiel arbejdsgiver demonstrerer min deltagelse i Marketing Management Simulation min evne til at håndtere virkelighedstro forretningsudfordringer, min forståelse for komplekse markedsforhold og min evne til at træffe effektive beslutninger i et dynamisk forretningsmiljø. Disse færdigheder er afgørende for succes i moderne virksomheder og positionerer mig som en værdifuld ressource inden for markedsføring.

Resultat

I anden runde oplevede vi en markant stigning i salget af vores produkter og reparationer. Vi var den virksomhed med størst produktsalg på markedet. Vores investeringer i markedsføring og kanaludvikling havde begyndt at bære frugt, og vi havde fundet vores plads i markedet med vores prissætning og produktspecifikationer. Dog var vores faste omkostninger også steget, hvilket reducerede den samlede indtjening.

Vi fik nogen gode markedsandele både i Europa, men også i vores nyeste målgruppe i Asien, de Tech-Savvy.

Strategien bag

I runde 2 var vores største beslutning at gå ind på det asiatiske marked som så ud til at komme i stor vækst, hvor vi også her gik efter den største målgruppe, de tech-savvy. Vi ville gerne forsøge at få en markedsandel i den målgruppe, igen fordi det asiatiske marked så ud til at være i vækst. Dette medførte selvfølgelig nogen flere omkostninger, men det var noget vi forventede en god ROI ved.

Vi fandt vores plads i markedet og begyndte at gå med en strategi der indebar at vi ville ligge med en prissætning lige under den gennemsnitlige markedspris pr. målgruppe, men med telefoner der havde kvaliteter fra øverste hylde, for at få så store markedsandele som muligt.

Resultat

I tredje runde fortsatte væksten, især inden for produkt- og reparationssalg. Vi formåede at øge vores bruttofortjeneste, selvom vores faste omkostninger også steg betydeligt på grund af investeringer i reklame, R&D og kanaludvikling. Vores gode resultater viser sig også i vores aktiekurs, som gør at vi i runde 3 ligger på en 2. plads.

I runde 3 havde vi også det bedst sælgende produkt i Asien, og havde nu dermed de bedst sælgende produkter på begge markeder samtidig. Det må vise at vi har gjort noget rigtigt i vores strategi, og viser vores evne til at træffe gode og gennemtænkte valg baseret på marketing research og de nyeste market outlooks vi fik hver runde.

Strategien bag

I 3. runde forbliver vi på de markeder med de produkter vi allerede har. Vi vil gerne forbedre vores økonomi og derfor i stedet fokuseret på at få større markedsandele hos de målgrupper vi allerede har en del af både i Asien og Europa, hvilket vi ifølge resultaterne lykkes med.

Resultat

I fjerde runde opnåede vi vores hidtil højeste omsætning, primært drevet af stærke salgstal inden for produkter og reparationer. Vores bruttofortjeneste faldt, primært grundet at vores variable omkostninger forblev høje, grundet vores produkters høje kvalitet og funktionalitet. Vi formåede at holde gode markedsandele i både Europa og Asien, og har stadig det bedst sælgende produkt på begge markeder.

Vi formåede med vores nye produkt at få gode markedsandele i Asien, hvor vi nu er en af de store markedsledere i 2 af målgrupperne. Dette understøtter vores mål om at blive dem med de største markedsandele, og forsikrer os også om at vores strategi mod det mål virker.

Strategi

I runde 4 lancerede vi vores 4. produkt, og valgte at sætte det på det asiatiske marked. Igen stod dette marked til en forudsigelse om stor vækst. Vi havde nu 2 produkter på hvert marked til forskellige målgrupper, og vi fokuserede derfor på at øge vores markedsandele yderligere, da vores økonomi havde dets højdepunkt her, og vi derfor havde gode midler til markedsføring og kanalinvesteringer.

Resultat

Endelig, i femte og sidste runde, opretholdte vi vores høje omsætning Vores investeringer i R&D og markedsføring fortsatte med at give afkast. Dog var vores faste omkostninger stadig betydelige, hvilket påvirkede vores samlede indtjening.

Vores sats omhandlende vores produkter gik ikke helt som forventet. Når man kigger tilbage skulle vi stadig have satset, men ikke i ligeså stor grad som vi gjorde. Resultatet af vores sats var flere spildte penge end nødvendigt på markedsføring, samt en værre sales forecast end vi tidligere har haft.

Vi endte på en 3. plads i denne simulation. Det skyldes til dels vores sats vi tog her til slut, og ellers skyldes det også det faktum at vi ikke gik ind på det asiatiske marked fra start. Med vores mål om store markedsandele havde det været en fantastisk mulighed.

Strategi

I den 5. og sidste runde har vi satset meget på at investere i markedsføring på især 2 af vores produkter. Det har vi gjort da vi havde mange ressourcer tilbage ift. vores konkurrenter, og derfor vurderede vi at det var en god måde at se hvordan markedet ville reagere.

Det var især i denne runde at vi derfor afvigede fra vores strategi vi lagde fra start, for at eksperimentere og se hvordan et marked ville reagere på dette.